微软的绝地反击：昔日PC霸主如何演绎大象跳舞？ | 深网

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   作者 | 王丹薇  发自纽约

   编辑 | 康晓

互联网时代的霸主微软，在移动互联网时代曾经错失了一系列创新机会。但是在智能时代，这家科技公司上演了一次出人意料的“大象跳舞”。

11月30日美股交易中，微软收涨0.64%，市值达8512.16亿美元，反超苹果的8474.34亿美元，自2002年以来重回全球市值第一，这是它业务转型阶段性成果的象征。

虽然计较一时市值排名，没有太多意义，刚刚过去的周末，因为宏观贸易政策有可能转好，华尔街预计，苹果公司假以时日，将再次翻转名次，而亚马逊在12月3日（周一）美股盘中，也一度涨愈8700亿美元市值，成为全球第一。

但微软在过去四年多的时间里，市值从3000亿美元以下飙升至8000亿美元的成绩，仍然有目共睹。

资本市场的漂亮答卷是微软过去四年重组转向的阶段性里程碑，诺基亚、摩托罗拉等巨头走向衰落令人唏嘘，微软的绝地反击是自救，也是大型科技公司转型宝贵的经验和教训。

微软创始人比尔·盖茨在给现任微软首席执行官Satya Nadella（萨提亚·纳德拉）的自传《刷新》做序时写道，当你在浏览器上点击“刷新”按键时，页面上的一些内容仍保持不变，但是在萨提亚的领导下，微软已经改变先前完全以Windows为中心的策略。他在一些关键技术上加大投入，比如人工智能和云计算等，这将打造一个全新的微软。

科技世界的发展一日千里。2008年，按照之前的计划，盖茨离开了微软，专注和妻子梅琳达一起创办的慈善基金，当年的股东信中，盖茨提到在线广告和搜索的重要性，但是没有提到云。

众所周知，彼时一次巨大风暴正在微软周围聚集。微软的个人计算机出货量和财务增长已经陷入停滞状态。期间，苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势，搜索和在线广告收入持续增长，令微软难以匹敌。亚马逊推出亚马逊云服务，在高利润、迅速增长的云服务业务领域建立起领导地位。

亚马逊创始人Jeff Bezos（贝索斯）在今年接受采访时回忆，科技公司的竞争中，如果一家公司推出一款创新产品或服务，最多两年，市场上就会出现强有力的竞品，“在云服务领域，我们经历了个奇迹，在亚马逊云服务诞生后的7年里，这个突飞猛进的业务，几乎没有遭受过任何有效竞争。”

云服务的出现彻底改变了计算经济，它背后的逻辑很简单，上世纪80年代，在微软、英特尔和苹果等公引领的个人计算机革命后，科技世界进入客户端，服务器时代。随着亚马逊、谷歌和Facebook等公司的到来，维护服务器的成本已经远远超过服务器的产出收益。

亚马逊云服务前七年的“真空发展”，反映了大公司明知所以，却又身不由己的转型困境。微软的阶段性成功为科技界提供了一副活样本，是公司硬性技术实力和软性组织优势之间发生的美妙的化学反应。

“窗”外的“云”

为了建立在“视窗”（Windows）之外的竞争力，微软做过多次尝试，在线广告，搜索都是前任CEO鲍尔默市场份额极低时，坚持投资的项目。而在这些尝试中，云业务可谓微软的背水一战。微软现任CEO纳德拉当时被鲍尔默委以重任，领衔云业务的发展，鲍尔默幽默地对纳德拉说，“这个工作做好了，你会有更大的舞台，但是如果做不好，这可能是你在微软的最后一份工作，你可想好了。”

鲍尔默此言意味深长，他深知微软在“云”上转型的困难。2008年以来，曾被盖茨器重，因发布了“互联网服务时代来临”备忘录一举成名的雷·奥兹（Ray Ozzie）开始负责开发一个高度机密的云基础设施产品，代号为“赤犬”。

“赤犬”实际上是微软应对亚马逊AWS的举措，它在公司架构上，被放在曾经诞生了Windows服务器和SQL Server的传奇部门服务器与工具事业部（STB），这个事业部在收入上，是仅次于Office和Windows的第三大服务部。

然而，因为沉湎于服务现有能够产生现金流的客户群，追求局部的最大值，“赤犬”遗憾地被STB领导层忽略。尽管时任首席执行官鲍尔默早就宣布公司将全力发展云业务，研发投入高达87亿美元，但公司对云业务缺乏愿景，巨额投入反而成为了人心所背，依靠其创造实际营收更是遥遥无期。

当时，微软内部出现了奇怪的现象，一方面，部门负责人会说，“这是云业务，我们应该孵化它”，一方面，谁都没有安全感离开服务器与工具业务商业成功的顶峰。

2010年底，雷·奥兹在一份长篇的内部备忘录中宣布他要离开微软。他在离职的电子邮件中写道：“一个无可辩驳的事实是，在任何一家大型组织，任何艰难的内部转型，都必须从内部突破。

经过两年的艰难实践，微软的云服务收入仍然仅有几百万美元，华尔街分析师津津乐道的以亚马逊领衔的创造了数十亿美元云收入的公司矩阵中，并没有微软的影子。

作为一家曾经错过移动革命的巨头，微软又落后了。

“没有一个人是座孤岛”

微软曾经是名校毕业生的“保底”选项。硅谷流传着这样的说法：即使微软没有合适的位置，他们也会将技术人才招到西雅图（微软总部所在地）去。这家公司不知道自己想干什么，于是一味地争抢人才似乎成为微软的招聘战略，更突出了这家老牌技术巨头的不安和悲凉。

在山清水秀的西雅图，按时上班，早早下班在公司打打篮球，曾经是一些微软员工的日常。除了部分员工的“养老”心态，多年累积下的管理层“圈地”意识也成为外界对微软以及微软自身反省的课题。

这种人才上的无所适从，在公司业务层面也有体现。2011年，微软宣布以85亿美元收购网络电话产品Skype。事实上，Skype不仅用户量仅为微软自家类似通讯产品Live Messenger和Lync 2010的三分之一，而且自身盈利困难，微软实际上每购买一位Skype的付费订阅用户，需要支付超过1000美元，远超每位付费用户带来的利润。

当时有很多关于Google和Facebook考虑收购Skype的传闻。微软选在其它公司动手之前，就以比Skype实际价值高很多的价格，将Skype纳入麾下，以绝后患。

微软对云服务技术方面的投入不可谓不充足，微软员工这些聪明的大脑如果仅仅是希望习得一项技能，不在话下。显然，微软遇到了公司战略和管理能力的挑战，外表看似是一个纯粹的技术困境的背后，往往是文化挑战。

纳德拉在芝加哥大学读商学院时读过诺曼·麦克林恩（Norman Maclean）的《年轻人与火》。这本书讲述1949年发生的一场致13名空降消防员死亡的森林大火的悲剧。一个往往被忽略的细节令纳德拉印象深刻：建立团队共识，培养信任与信用是最紧迫的课题，死里逃生的消防队长知道，想要逃过大火，他们需要再点一道小的火线，但是没有人听从他的领导，导致团队其他成员付出了生命的代价。

纳德拉上任之后，遇到和那位消防队长相似的难题，他也必须说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、堪称公司收入生命线的服务器和工具业务，转向微不足道且几乎没有任何收入的云业务。

2018年，纳德拉总结这场有惊无险的转型时表示，云业务让我得到一系列以后都要谨记在心的教训，其中最重要的一条是，领导者必须同时看到外部机会和内部的能力与文化，以及他们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。

麻省理工学院斯隆商学院教授Michael A. Cusumano说，“之前的以视窗为中心的微软遏制了创新，微软实现了文化的转变，“微软再次成为一个令人兴奋的公司。”完成这个转变的诀窍，更像一种艺术，而不是科学。

竞争与共存

在一次Salesforce的年度营销会议上，纳德拉从正装外套口袋中拿出一部iPhone手机。在近期的记忆中，没有人见过微软首席执行官公开展示过苹果的产品，现场观众发出惊讶声和笑声。

纳德拉身后的巨幅屏幕上，出现了这部苹果手机的特写，一个闪白镜头后，苹果手机的屏幕上，出现了一系列微软的经典应用Outlook、Word、Excel、PowerPoint和Skype，这是微软专门为iOS平台开发的软件，现场观众爆发出热烈的掌声。

这久违的掌声是微软和苹果“相爱相杀”的发展历史上的一个历经曲折但皆大欢喜的节点。上世纪七十年代，乔布斯和盖茨等少年天才创造出了一整个个人电脑产业。70年代末，Apple II的兴起，带动了微软的崛起，而当时为微软奠定PC时代霸主地位的IBM PC机还并不存在。

在1983年在夏威夷举办的一次苹果销售大会上，盖茨和乔布斯同台而立。盖茨说，1984年微软预计将有超过半数的营销来自为Macintosh上生产的软件。而乔布斯则表示，苹果系统的成功离不开微软这样的软件开发者。

两人的发言获得了全场上千名苹果销售人员雷鸣般的掌声，但其实表面的蜜月下，暗流涌动。微软和苹果的关系已经从合作走向竞争。虽然微软继续为苹果编写程序，但是微软越来越多的营收来自为IBM的PC机设计的操作系统。

就在苹果员工齐聚夏威夷的当周，美国《商业周刊》推出封面文章题为《个人电脑：赢家是….IBM》（Personal Computers: And the Winner is…IBM）。这篇文章指出，IBM用了仅仅两年时间就占据了个人电脑26%的市场份额，并预计下一年度，IBM将拿下个人电脑的半壁江山。

过去30多年，微软和苹果一直鲜明的对立，甚至持续对抗，甚至让人们忘记了微软从1982年开始就为Mac开发软件。当两家公司都经历了年轻气盛的岁月，当曾经的商业新秀变成科技巨人，他们也开始学会共存与竞争，只有和长期对手握手言和，才能解决彼此的增长困境。

让每个家庭、每个办公桌上都有一台电脑是比尔·盖茨和保罗·艾伦40年前为微软确定的使命，它很好地描述了那个时代激动人心的目标。现今，微软用“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”激励自己前行。从赋能个人，到赋能组织，微软要在全球科技巨头瞄准企业业务的大潮中再次胜出，还需要无数个刷新，再刷新。

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